Le diagnostic : audit, SWOT et parties prenantes

Un bon plan de communication commence par un bon diagnostic. Avant de choisir un canal ou d'écrire un message, il faut savoir d'où on part. Qu'est-ce qui existe déjà ? Qu'est-ce qui marche ? Quels acteurs comptent vraiment ? Dans cette leçon, tu apprends trois outils : l'audit de communication, le SWOT et la matrice pouvoir et intérêt. C'est l'étape que beaucoup sautent, par manque de temps. Et c'est pour ça que leurs actions tombent à plat : elles copient ce que font les autres, sans tenir compte de leur propre situation.

En 1963, l'Américain John Marston a proposé une méthode en quatre étapes, connue sous le nom de modèle RACE. R pour recherche, A pour action, C pour communication, E pour évaluation. La recherche consiste à comprendre la situation. L'action, c'est ce que l'institution décide de faire. La communication fait connaître cette action. L'évaluation mesure ce qui a changé. Ce modèle a plus de soixante ans, mais il reste enseigné, parce qu'il rappelle une règle simple : la recherche vient en premier. Beaucoup d'institutions font l'inverse. Elles publient d'abord, puis se demandent pourquoi personne n'a réagi.

L'audit de communication, c'est un inventaire honnête. Fais un tableau simple, avec une ligne par outil : page Facebook, site internet, brochures, émissions radio, groupes WhatsApp, panneaux d'affichage. Pour chacun, note qui le gère, à quelle fréquence, pour quel public et avec quel résultat. Ajoute ce que disent les médias et les usagers. Puis fais le point sur les moyens : combien de personnes, quel budget, quel matériel. Un smartphone et un ordinateur partagé, ce n'est pas la même chose qu'une équipe de cinq. Tu verras vite les doublons, les outils abandonnés et les publics que personne ne touche.

Le SWOT est un outil d'analyse en quatre cases. Les forces et les faiblesses sont internes : elles dépendent de l'institution. Les opportunités et les menaces sont externes : elles viennent de l'environnement. Prends un exemple. Les coupures d'électricité fréquentes dans la ville sont une menace, car ton institution ne les contrôle pas. En revanche, l'absence de groupe électrogène est une faiblesse, car elle dépend de l'institution. Cette distinction compte, parce qu'on n'agit pas de la même façon. Sur une faiblesse, on corrige. Face à une menace, on se protège. Garde quatre ou cinq points par case, pas plus, et appuie chacun sur un fait vérifiable.

Prenons une université privée de Parakou, au Bénin. L'exemple est inventé, mais réaliste. Sa force : des enseignants reconnus en agronomie. Sa faiblesse : un site internet qui n'a pas été mis à jour depuis deux ans. Son opportunité : une forte demande de formations agricoles dans la région. Sa menace : des rumeurs sur la reconnaissance de ses diplômes. En regardant ces quatre cases ensemble, la priorité saute aux yeux. Il faut rassurer sur la reconnaissance des diplômes, avec des preuves officielles, et mettre le site à jour pour que ces preuves soient faciles à trouver. Le SWOT sert à choisir des priorités, pas à remplir des cases.

Une institution a beaucoup de parties prenantes. Pour savoir comment traiter chacune, on utilise une matrice attribuée au chercheur Aubrey Mendelow, qui l'a esquissée au début des années 1980. On classe chaque acteur selon deux critères : son pouvoir sur le projet, et son intérêt pour le projet. Fort pouvoir et fort intérêt : on l'associe de près. Fort pouvoir mais faible intérêt : on veille à le satisfaire, sans le noyer d'informations. Faible pouvoir et fort intérêt : on l'informe régulièrement. Faible pouvoir et faible intérêt : on surveille. Un ministère de tutelle a un fort pouvoir : il doit être prévenu avant la presse. Les bénéficiaires ont un fort intérêt : parle-leur souvent et simplement.

Retiens l'essentiel. Le diagnostic vient avant toute action, c'est la première lettre du modèle RACE. L'audit est un inventaire honnête des outils et des moyens. Le SWOT sépare l'interne, forces et faiblesses, de l'externe, opportunités et menaces. La matrice pouvoir et intérêt t'aide à donner à chaque acteur le bon niveau d'attention. Avec ces trois outils, tu sais d'où tu pars, et tu peux défendre tes choix devant ta direction. La leçon suivante t'apprend à fixer où tu veux aller, avec des objectifs mesurables et des publics bien décrits.